它曾是超市行业的“巨无霸”，把沃尔玛都差点挤出中国。

创始人更是因此登顶福建首富，身家千亿。

可如今，它却成了亏损榜单上的“常客”，三年连亏80亿，四年累计亏损超过百亿。

曾经遍布全国的门店，像多米诺骨牌一样接连倒下，短短几年就关了超过400家。

更让人唏嘘的是，就在去年，这家公司的创始人之一，在董事会上投下了唯一一张反对票，公开表达了对公司现状的“深感忧虑”。

这家超市，就是永辉。

从巅峰到谷底，永辉到底经历了什么？

故事要从上世纪90年代的福州说起。

那时候，张轩松、张轩宁两兄弟还在靠卖啤酒为生。

他们脑筋活，率先打出了“送货上门、服务到家”的招牌，在那个年代算是新鲜事，很快就赚到了第一桶金。

但真正改变命运的，是1995年。

国家政策放开，允许外资进入零售业，家乐福、沃尔玛这些国际巨头像潮水一样涌了进来。

兄弟俩的小超市，在巨头面前就像个小舢板。

怎么办？ 硬拼肯定不行。

张轩松跑到各大超市去“潜伏”调研，还真让他发现了一个空子。

他发现，那些洋超市卖的都是冷冻鱼、耐储存的菜，中国人最爱吃的“鲜货”，市场上几乎是个空白。

1998年，永辉屏西生鲜超市开张了。

这家店70%的面积都用来卖生鲜，水果带叶，蔬菜带泥，鱼在水里游，肉是当天宰的。

为了抢早市的生意，他们甚至把开门时间提前到早上6点。

更关键的一招是，他们绕开所有中间商，直接跑到源头去采购。

采购员为了拿到最新鲜的鱼，能直接下海跟渔民交易。

“新鲜+平价”这个组合拳一打出来，立刻击中了老百姓的心。

永辉火了。

紧接着，运气也来了。

国家正好在推行“农改超”政策，就是把脏乱差的农贸市场，升级成干净的生鲜超市。

永辉的模式，被福州政府当成了标杆来推广。

政策东风加上自身努力，永辉就像坐上了火箭。

2009年，全国门店超过140家，营收破百亿。

2010年，成功在上交所上市，成了A股“生鲜第一股”。

那时候，资本圈流行一句话：“得生鲜者得天下”。

京东也信了这句话，2015年，豪掷43亿元入股永辉，想一起做大生鲜O2O的生意。

到了2017年，永辉的线下门店接近1300家，市值突破了千亿大关，风光无限。

创始人张轩松甚至放出豪言：要把店开到美国的曼哈顿去！

然而，巅峰的背面，就是下坡路。

2018年，永辉的净利润毫无征兆地暴跌了40.8%。

这只是一个开始。

真正的风暴，来自外部。

2020年前后，社区团购像一场飓风席卷全国。

美团优选、多多买菜们，用“低价预售+次日自提”的模式，把菜价打到了比永辉的进货价还低。

老百姓在家动动手指，第二天就能在小区门口拿到便宜菜，谁还愿意专门跑一趟超市？

与此同时，盒马、叮咚买菜这些新玩家，又用“线上下单、半小时送达”的极致便利，牢牢抓住了年轻人和上班族的心。

永辉最引以为傲的“生鲜”和“线下”，两面受敌。

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2021年，永辉的到家业务订单量下降了18%，生鲜营收历史上第一次出现负增长。

也是这一年，永辉上市后首次出现年度亏损，一口气就亏掉了39.44亿元。

外患汹汹，永辉内部也开始“生病”了。

为了增收，店里开始上一些毛利高的商品，但品控却跟不上了。

消费者发现，以前水灵灵的蔬菜水果不见了，货架上时不时能看到发蔫的菜叶。

甚至还有员工被曝出，在地板上砸鸡腿然后继续卖的卫生问题。

顾客的信任，一点点被消耗。

而永辉应对危机的方式，开云被内部人形容为“拍脑袋”。

第一个“拍脑袋”的决定，是搞“超级物种”。

这是一种“超市+餐饮”的高端模式，店里卖波士顿龙虾、帝王蟹，买了就能现场加工吃掉。

上海的首家店开业当天，营业额冲到20万，这让管理层兴奋不已。

他们立刻决定大力推广，甚至喊出要开到美国硅谷的口号。

但高端餐饮和大众超市的基因根本不匹配，高昂的租金和成本，让一斤虾卖到99元，彻底背离了“平价”初心。

短短三四年，“超级物种”就从巅峰跌到谷底，近10亿投资打了水漂。

第二个“拍脑袋”的决定，是开“永辉mini”店。

这是为了对抗社区生鲜店，口号是“只管往前冲，不用管亏损”。

2019年疯狂扩张，但选址、管理一塌糊涂，到2020年就关了115家。

这两个新业态，联手让永辉亏掉了至少13个亿。

几次折腾下来，钱没赚到，反而消耗了巨大的精力和资金。

永辉又试过学山姆、Costco做仓储店，但只学了“天天平价”的标语，没学到会员制和全球供应链的精髓，被业内批评为“新瓶装旧酒”。

所有的路好像都走不通了。

2021年到2024年，永辉的亏损额分别是39.44亿、27.63亿、13.29亿、14亿，累计超过百亿。

门店数量从最高峰的1440家，一路关停，到2025年9月只剩450家。

资产负债率飙升到接近90%，远超行业平均水平，偿债压力巨大。

2024年9月，走投无路的永辉，迎来了“白衣骑士”，但也可能是“新主人”。

名创优品通过子公司，出资收购了永辉29.4%的股权，成为控股股东。

名创优品的创始人叶国富，担任了永辉改革领导小组的组长。

他给出的药方是：学习胖东来。

2024年5月，永辉的“胖改”正式启动。

调改涉及商品、价格、服务、员工待遇等方方面面，目标是打造“品质永辉”。

效果立竿见影，调改后的门店客流能暴涨80%以上。

但代价也极其惨重。

调改要关店装修，闭店会产生巨额赔偿。

2025年第三季度，永辉关了104家店，单是这一项就产生了6.12亿元的损失。

一边是大把烧钱改造，一边是门店收入因歇业而断流。

2025年前三季度，永辉的营收同比下降22%，净亏损7.1亿元，比去年同期激增了8倍。

学习胖东来，被看作是“刮骨疗毒”。

但这副猛药，似乎让永辉在短期内失血更多。

胖东来是区域精品店，物业很多是自己的，可以把租金成本转化为销售分成，用来给员工发高工资。

而永辉是全国性连锁，租金、人力都是硬成本，高服务模式很难通过规模来摊薄。

更关键的是，胖东来的成功，核心是极致的商品力和供应链。

有专家指出，永辉的调改目前更多在前端的服务和环境，更深层的供应链和组织变革，才刚刚开始，异常艰难。

2025年上半年，永辉推行“去KA立CA”战略，砍掉中间商，聚焦核心大单品。

这直接导致其“收租”性质的服务业收入暴跌了40%，短期内毛利率持续承压。

永辉的线上业务也一直是个包袱。

2025年上半年，线上营收占18%，但依然处于亏损状态。

从“半边天”电商的百日维新失败，到如今O2O模式的探索，十多年过去了，永辉依然没找到线上盈利的钥匙。

如今，站在永辉的调改店里，环境更亮了，服务更好了。

但放眼望去，货架上的商品，和其他超市的差异，似乎并没有那么大。

那个曾经用“新鲜带泥的蔬菜”和“水里游的活鱼”打动所有人的永辉，还在寻找属于自己的，独一无二的味道。